明确各主体在工程项目管理中的职责界限。通过理顺区域项目管理中心、区域经理部、工程项目部及专业化分公司等各生产主体之间的生产关系，实现体制机制对接、制度对接、工作对接，做到权责分明，保障各生产主体之间有效衔接和高效运转。依托在建项目开展了项目管理实验室活动。一是对公司、项目部等各层级现行的工程项目管理制度办法进行系统梳理、实践检验和修订完善；二是探索工程项目管理的有效实现形式，健全区域项目管理中心、区域经理部、工程项目部及专业化分公司管理体系；三是建立对制度办法梳理、检验、修订、完善等管理模式的长效机制，不断优化各项管理体系。

 

　　推行工程项目月度考核制度。为进一步压实项目管理主体责任，激发员工工作积极性与主动性，充分发挥绩效考核激励约束作用，结合目前项目特点，研讨制定了《中铁十局集团第二工程有限公司工程项目部月度考核暨基础管理奖惩暂行办法》，围绕验工计价、物资集采、现款上缴、资金集中、劳动生产率等指标内容，从绩效考核、过程管理考核、基础业务工作考核三个方面，将以往的年度考核调整为月度考核，稳步推进工程项目全过程考核管理，确保“两管两创”工程建设理念真正落地。

 

　　探索工程项目全员风险抵押金制度。在当前正在实行的模拟股权制度的基础上，为全面夯实项目管理职责，进一步提高项目的创效能力，依据下发的工程项目目标利润，探索推行工程项目全员全额风险抵押金制度。项目团队组建后，公司工程经济部下达目标利润，企业发展部根据目标利润与项目共同拟定抵押方案，员工个人逐一签认并交纳相应风险抵押金，真正达到效益共享、责任共担的效果与目的。

 

　　常态化开展工程项目管理专项问题治理活动。结合公司每年两次的综合管理检查发现的问题，为进一步强化公司总部业务部门系统管理职责，系统解决业务管理方面存在的不足，尤其是工程项目管理中显现的突出问题，公司组织开展了工程项目管理专项问题治理活动，下发了《关于开展2020年上半年工程项目管理专项问题治理活动的通知》，分阶段，分系统，定时间节点对成果进行验收，通过常态化开展持续推动项目管理整体水平的提高。

 

　　全面推行责任成本预算管理。目前公司承揽的在手任务中有较多的投资类项目，前期策划、组价工作成效直接决定项目盈亏，为此公司组织成立了组价小组，对上罗、西安等重点项目的组价工作进行专项盯控；贯彻“方案决定成本”理念，重视项目施组方案编制，公司总经理与分管领导必须参加新开工项目前期策划，严格要求项目按照批复方案组织施工；充分利用“五项控制台账”，加强过程与进度管控，建立进度预警机制，及时组织纠偏；加强过程成本核算与分析，从数量、价格、费用等方面做好节超分析，关注差异，针对问题具体分析，认真整改，在下一期责任成本分析中闭合；认真做好亏损项目治理，开展年度治亏活动，与收尾项目负责人签订责任状，加快工作进度同时抓好二次经营，杜绝出现新的亏损点。(汪大伟)